前回は、DBR導入前に準備しておきたいことを書きました。
今回はいよいよ、導入のステップに入ります。
DBR導入のステップは、物理的制約の解消手順として紹介しました、
「継続的改善の５ステップ」に沿って実施します。
【継続的改善の５ステップ】
導入手順－２ ： 制約条件を特定する。
ここでは、儲け続けることを阻害している「制約条件」を見つけます。
なお、物理的制約を見つけることは比較的簡単です。
物理的制約を見つける方法を以下に紹介します。
１．生産能力が不足している ： （需要＜供給）の状態
（１）負荷／能力が計算できる場合
制約工程は、従来から使われている「負荷／能力分析」などにより、調べることが出来ます。
負荷／能力計算では、
負荷（月） ： 顧客が要求する製品の１ヶ月分の製品を生産するために必要な、
各工程での必要工数を産出します。（必要工数＝必要量×１個当りの作業工数）
能力計算（１００％）では、
能力（月） ： 各工程が持っている全時間（持ち工数）を産出します。
（持ち工数＝１日の持ち時間×月の稼働日数）
能力計算（７５％）では、
能力（月） ： 各工程が持っている持ち工数に、稼働率（７５%）を考慮して産出します。
（稼働可能工数＝１日の稼働可能時間×稼働率（７５%）×月の稼働日数）
この３つの計算値が産出できれば、制約工程は特定されます。
制約工程＝必要工数＞稼働可能工数 となります。
この計算では、持ち工数の産出結果は不要に思えますが、この持ち工数は、
リソース（設備や人）が「絶対量として不足しているのかどうか？」を判断するために使われます。
もちろんこの計算結果が、必要工数より少ない場合は、全てを生産することは不可能であり、
外注策や注文のキャンセルなどの対策が必要となります。
また、持ち工数＞必要工数＞稼働可能工数であれば、外注策やキャンセルを行わなくても、
現有リソースで対応できる可能性があるということになります。
※ ただし、必要工数＞稼働可能工数の工程は、１つとは限りません。
なお、２つ以上が制約工程となった場合は、最も生産能力が低い工程を制約工程とします。
また、能力的にも変わらない場合は、初工程に近い工程を制約工程とします。
（２）負荷／能力が計算できない場合
負荷／能力が計算できない場合とは、主に以下の通りです。
・生産能力が安定しない（作業者スキルや人員、設備の不安定など）場合
・ST（ｽﾀﾝﾀﾞｰﾄﾞﾀｲﾑ）やCT（ｻｲｸﾙﾀｲﾑ）が管理されていない（調査されていない）場合
・対象製品が多く、計算するのには多くの時間（手間）がかかる場合
このような場合は、
１．仕掛りが一番多く溜まっている工程を、制約工程と位置づける。
２．生産ラインの作業者に聞き（勘、経験を活用）、制約工程を決める。
などにより、特定します。
ここでは、多くの時間を要して調査をするのではなく、
出来るだけ早く制約工程を決めて、次のステップに進むことが大切です。
（もしここで制約工程ではない工程を選んでも、ステップを進める中で明確になります）
２．生産能力はあるが、要求される製品を作りきれない ： （生産能力＞需要＞供給）の状態
この状態は、どのような時に起きるのでしょうか？
１．生産ラインが生産効率を上げるため、需要に合わせた生産を行わない。
２．段取り時間が長く、少量多品種に対応できない。
３．特急品が多く、生産ラインが混乱している。
４．生産ラインの評価基準が金額となっており、金額の高いものを優先して生産する。
５．輸送コストを意識しすぎて、外注先や協力工場との輸送頻度が少ない。
６．生産計画立案・生産管理が、上手く機能していない。
などです。
このような問題は、「方針制約」が中核問題として存在していることが多いようです。
そのため、ＴＯＣ思考プロセスの「現状問題構造ツリー」により、問題の構造を知ることが大切です。
また、何が問題か（中核問題）は解かっていても、対処方法が解からない場合は、
ＴＯＣ思考プロセスの「対立解消図」により、
間違った行動を起こさせている「間違った仮定」を見付け、対処する必要があります。
ＴＯＣ思考プロセスについては、別途この講座で書いて行きます。
次回は、導入手順－３「制約条件を徹底活用する」です。
