今回は、前回に引き続き「DBR」について、実際の工場に導入することを意識して書きます。
下図は、生産ラインでの基本的なDBR（ﾄﾞﾗﾑ・ﾊﾞｯﾌｧ・ﾛｰﾌﾟ）イメージです。
この基本的なDBRの機能は、
【 DBRの基本機能 】
D（ﾄﾞﾗﾑ) ： 制約工程での１日（又は数時間)の処理量＝生産ラインでの１日の生産量
B(ﾊﾞｯﾌｧ) ： 制約工程が前工程の影響で、処理する製品が無くなり停止することを防ぐ
ための時間的な余裕＝仕掛り
R（ﾛｰﾌﾟ) ： ﾊﾞｯﾌｧの状況により、制約工程が材切れにより停止したり、仕掛量の増加
により、リードタイムが伸びないよう、投入量をコントロールする＝投入指示
この「３つの機能で生産ラインを動かす」仕組みが、DBRです。
それでは、DBRを構築する手順をお教えします。
DBR導入手順
手順－１ ： 導入準備
いきなり全製品・全ラインにDBRを適用しようとしても、今までと違う考え方や処理ルールなど、
直ぐに変えることは難しいものです。
そこで、DBRをどのように導入すべきか？検討する必要があります。
１．目標値・評価基準の設定。
何かを変えようとする場合は、まず「どこに向かうのか？」を明確にする必要があります。
そのために目標値を設定します。
この目標値が、今後「改善・改革活動を進める上での判断基準」となるからです。
目的は一つでも、目的を達成するための方法はいくつもあるはずです。
そのため、どの方法を取るかは「この目的達成への貢献度や、実現性・費用対効果」などで判断します。
また評価基準については、実施した施策が「良かったのか？悪かったのか？」を、判断する
ために重要なものです。しかしTOCの考え方は、
従来から使われている「部分最適の評価基準」では、正しく判断できません。
そのため、「全体最適の評価基準」に変更する必要があります。
【 全体最適での生産ラインにおける評価基準の例 】
・儲け ＝ 全スループット － 全経費（固定費）
・スループット ＝ 売り上げ金額 － 原材料費（外注費を含む）
・生産リードタイム （平均値・バラツキ・最短値・最長値など）
・仕掛り量、在庫量
・納期遵守率
・歩留り、手直し率
また制約条件工程では、
・稼働率、歩留り、正規外作業率、処理量、処理スピード、段取り時間、段取り回数
などです。
このようにTOCでは、
制約工程がライン全体の能力を決めていると考えるため、制約工程については細かく
調べますが、非制約工程では、制約工程への影響があるもの以外は評価の対象にしません。
２．対象製品・対象ラインの設定
対象製品・対象ラインを設定することは、
はじめてDBRを導入する上で失敗しないための重要なポイントです。
一般的にいわれている特徴として、
【 DBRに適した製品 】
・繰返し生産される製品（リピート製品）。
・ある程度の量産製品。
・生産期間の短いもの。
【 DBRに適した生産ライン 】
・工程手順（内外作区分・作業手順んなど）が決まっている生産ライン。
となります。
逆に、適さないものは、
【 DBRに適さないもの （ → CCPMの方が適しているもの） 】
・開発品のような、生産工程・生産期間（時間）が曖昧なもの。
・造船・土木建築のような一つの製品を生産するための期間が、数ヶ月・数年かかる製品。
などです。
本来、改善対象は対策の結果として「一番効果の高い」製品を選ぶべきですが、私としては
一番取組み易い製品を、まずは選ぶべきだと思います。
その理由は、新しいことを始める時には必ず「変化への抵抗」があり、これを克服しなければ ならず、
また、早く成功体験をさせる必要があるからです。
【 変化への６つの抵抗の階層 】
１．問題を問題と思わない。
→ そんな改善をしても、意味がない。（今やらなければならないことは、もっと別な問題だ）
２．問題の解決方法に合意できない。
→ そんな方法ではなく、別な方法でやるべきだ。（JITが良い。新しい設備を購入すべきだ）
３．その方法では、問題を解決できるとは思わない。
→ そんな方法では、問題を解決できない。（仕掛が減れば、生産量は減る）
４．その方法を実行すると、新たな問題が発生する。
→ それを行うと、作業の評価が悪くなる。（効率・生産性が下がる）
５．その方法を実行するには、障害がある。
→ 実行する過程に、難しい問題が発生する。（外注先が同意しない。）
６．未知への恐れ。
→ やったことが無いから不安。（失敗したら誰が責任取るの？）
３．対象製品・対象ラインが決まったら、次は適用範囲の設定
対象範囲の設定では、できれば生産工程の全てを対象としたいと思いますが、
【 範囲設定の意味 】
- 早い成果を出すことで、みんなにDBRの良さを知ってもらう。
（上司・仲間・協力会社などの協力を得る） - まず成功体験をさせる。
（最初から難しいものに取組むと、失敗する可能性があり、一度失敗すると二度と取組まなくなる） - もし上手くいかなくても、直ぐに元に戻せる。
（方針制約などの問題が発生しても、リスクを最小限にできる）
などの理由から、
まず取組み易い「モデルラインを設定」し、取組むことが成功への早道です。
４．実行チームメンバーの選定
モデルラインに関連する従業員・管理者の中から、
【 メンバー選定のポイント 】
・テーマとした問題を本当に解決したいと考えている人。
・従業員からの信頼が厚い人（親方的な人）。
・活動に熱意を持って取りくめる人。
・活動について発言力、権限、責任を持った管理者。
などの
「キーマン」と呼ばれる人達及び、ライン改善に情熱を持って取組むことのできる人が最適です。
５．導入研修
推進メンバーはもちろんのこと、モデルライン・モデル製品に関わる人達への「TOC教育」は、
DBR導入の目的や意味を知るとともに、みんなの協力を得るためにも必要です。
【 導入教育の主な内容 】
・ TOCの基本（全体最適の考え方）
・ スループット（正しい評価基準）
・ DBRの仕組み（体験型ゲーム）など）
ここまでが、DBR導入前に行っておく必要のある項目です。
次回は、DBR導入手順－２「制約工程を見つける」です。
