前回までは、CCPMによるスケジューリング方法と、特徴を書きました。
今回は、CCPMによるプロジェクトのマネージメント方法として、プロジェクトの進捗管理について書きます。
プロジェクトの進捗管理方法
CCPMによる進捗管理には、従来の管理方法とは違った、いくつかの特徴があります。
１．CCPMにおける進捗管理の特徴
- 個々のタスクを管理するのではなく、プロジェクト全体を管理する。
- 進捗状況の報告は、進度を％で報告するのではなく、残日数で報告する。
- 遅れへのアクションは、タスク単体の遅れでは行わず、プロジェクト全体の遅れで行う。
- クリティカルパスを管理するのではなく、クリティカルチェーンを管理する。
１）プロジェクトバッファによる進捗管理
従来より進捗管理というと、各タスクが遅れないように詳細な管理を行ってきました。そのためタスク担当者は、自分のタスクが遅れないように、予定したリソースを確保していました。
しかしこの行為により、他のプロジェクトやタスクが遅れていても、自分のタスクの遅れを危惧し、必要なリソースを遅れたところに投入することを拒み、結局、会社全体としての利益を圧迫していました。
CCPMでは、このようなことが起きないように「各タスクの遅れには対処せず、プロジェクト全体としての遅れに対処」するようにしています。
方法としては、プロジェクト全体（クリティカルチェーン）の遅れを、プロジェクトバッファにより吸収することで対応します。
また、進捗状況に対するマネジメントは、プロジェクトの進捗状況とプロジェクトバッファの消費量をモニタリングすることで管理します。
それでは、例を使って説明してみます。
《 例 》
CCPMのスケジューリング方法に基づいて、プロジェクトの計画を立てた結果、
プロジェクト期間（クリティカルチェーン） ： ４０日
プロジェクトバッファ ： ２０日
納期 ： 今日から作業を開始して、ちょうど６０日後
①プロジェクト開始前
＜プロジェクトネットワーク＞
適度な間隔（プロジェクトの期間や重要度で決める）で、定期的に各タスクの残日数を確認する。
＜バッファ管理グラフ＞
バッファ管理は、プロジェクトの残日数比率とプロジェクトバッファの残日数比率により、３つのゾーンに分けることでアクションを決めます。
危険ゾーン ： 直ぐに対策をしなければ、納期遅れが発生する状態。
（アクション → 直ぐに遅れを取り戻す対策を実施する。）
注意ゾーン ： 注意していなければ、直ぐに危険ゾーンに入ってしまう状態。
（アクション → 危険ゾーンに入ってしまった場合に、実施する対策を決める）
安全ゾーン ： 予定通りプロジェクトが進んでいる状態。
（アクション → 何もしない）
②プロジェクト開始日から、１５日経過した状態
・各タスク担当者からの報告
タスク１の進捗状況：予定期間１５日に対し、終わるまでにあと４日間かかる。（４日間の遅れ）
タスク４の進捗状況：予定期間１０日に対し、終わるまでにあと５日間かかる。（予定通り）
他のタスクの進捗状況：まだ未着手
進捗確認の結果、クリティカルチェーン上にあるタスク１が、４日間遅れていることが解かりました。
＜プロジェクトネットワーク＞
ネットワーク図は、タスク１につながる全てのタスクを４日間後ろへずらします。４日間の遅れは、プロジェクトバッファを４日間減らすことで対応させ、納期は守られます。
＜バッファ管理グラフ＞
バッファ管理グラフには、
プロジェクト全体の進捗状況：タスク１が４日間遅れているので、進捗状況１１日間とみます。
（プロジェクト進捗率 ＝ １１日 ÷ ４０日 ＝ ２７．５％）プロジェクトバッファの消費状況：タスク１の４日間の遅れにより、４日間消費された。
（プロジェクトバッファの消費率 ＝ ４日間 ÷ ２０日間 ＝ ２０％）
現在のバッファグラフでは、プロジェクトは安全ゾーンにいるため、アクションはいらない。
③プロジェクト開始日から、２５日経過した状態
・各タスク担当者からの報告
タスク１の進捗状況：予定期間１５日間に対し、１９日間で終了。（４日間の遅れ）
タスク４の進捗状況：予定期間１０日間に対し、１０日間で終了。（予定通り）
タスク２の進捗状況：予定期間９日間に対し、終わるまであと５日間かかる。（２日間の遅れ）
タスク３の進捗状況：予定期間１２日間に対し、終わるまであと６日間かかる。（６日間の遅れ）
他のタスクの進捗状況：まだ未着手
進捗確認の結果、クリティカルチェーン上にあるタスク１の４日間の遅れと、タスク３の６日間の遅れにより、予定期間に対し１０日間の遅れが発生していることが解かりました。
＜プロジェクトネットワーク＞
ネットワーク図は、タスク３につながる全てのタスクを１０日間後ろへずらします。１０日間の遅れは、プロジェクトバッファを１０日間減らすことで対応させ、納期は守られます。
＜バッファ管理グラフ＞
バッファ管理グラフには、
・プロジェクト全体の進捗状況：タスク１が４日間・タスク３が６日間の遅れで、進捗状況１５日間とみます。（プロジェクト進捗率 ＝ １５日 ÷ ４０日 ＝ ３７．５％）
・プロジェクトバッファの消費状況：タスク１の４日間・タスク３の６日間の遅れにより、１０日間消費された。（プロジェクトバッファの消費率 ＝ １０日間 ÷ ２０日間 ＝ ５０％）
現在のバッファグラフでは、プロジェクトは注意ゾーンにいるため、危険ゾーンに入った時の対応策（アクション）を検討・決定しておきます。
④プロジェクト開始日から、４２日経過した状態
・各タスク担当者からの報告
タスク１の進捗状況：予定期間１５日間に対し、１９日間で終了。（４日間の遅れ）
タスク４の進捗状況：予定期間１０日間に対し、１０日間で終了。（予定通り）
タスク２の進捗状況：予定期間９日間に対し、１１日間で終了。（２日間の遅れ）
タスク３の進捗状況：予定期間１２日間に対し、終わるまで既に１１日間遅れていて、更にあと１日間かかる。（１２日間の遅れ）
他のタスクの進捗状況：まだ未着手
進捗確認の結果、クリティカルチェーン上にあるタスク１の４日間の遅れと、タスク３の１２日間の遅れにより、予定期間に対し１６日間の遅れが発生していることが解かりました。
＜プロジェクトネットワーク＞
ネットワーク図は、タスク３につながる全てのタスクを１６日間後ろへずらします。１６日間の遅れは、プロジェクトバッファを１６日間減らすことで対応させ、納期は守られます。
＜バッファ管理グラフ＞
バッファ管理グラフには、
・プロジェクト全体の進捗状況：タスク１が４日間・タスク３が１２日間の遅れで、進捗状況２６日間とみます。（プロジェクト進捗率 ＝ ２６日 ÷ ４０日 ＝ ６５％）
・プロジェクトバッファの消費状況：タスク１の４日間・タスク３の１２日間の遅れにより、１６日間消費された。（プロジェクトバッファの消費率 ＝ １６日間 ÷ ２０日間 ＝ ８０％）
現在のバッファグラフでは、プロジェクトは危険ゾーンにいるため、注意ゾーンで取り決めた対応策（アクション）を直ぐに実施します。
⑤プロジェクト開始日から、５０日経過した状態
・各タスク担当者からの報告
タスク１の進捗状況：予定期間１５日間に対し、１９日間で終了。（４日間の遅れ）
タスク４の進捗状況：予定期間１０日間に対し、１０日間で終了。（予定通り）
タスク２の進捗状況：予定期間９日間に対し、１１日間で終了。（２日間の遅れ）
タスク３の進捗状況：予定期間１２日間に対し、２４日間で終了。（１２日間の遅れ）
タスク５の進捗状況：予定期間１３日間に対し、終わるまであと６日間かかる。（予定通り）
進捗確認の結果、クリティカルチェーン上にあるタスク１の４日間の遅れと、タスク３の１２日間の遅れと、タスク３の１２日間の遅れ以降、対応策を講じたことにより、その後は遅れが発生していないことが解かりました。
＜プロジェクトネットワーク＞
ネットワーク図は、プロジェクトの進捗を進めるだけで、納期は守られます。
＜バッファ管理グラフ＞
バッファ管理グラフには、
プロジェクト全体の進捗状況：タスク１が４日間・タスク３が１２日間の遅れで、進捗状況３４日間とみます。（プロジェクト進捗率 ＝ ３４日 ÷ ４０日 ＝ ８５％）
プロジェクトバッファの消費状況：タスク１の４日間・タスク３の１２日間の遅れにより、１６日間消費された。（プロジェクトバッファの消費率 ＝ １６日間 ÷ ２０日間 ＝ ８０％）
現在のバッファグラフでは、プロジェクトは注意ゾーンにいるため、危険ゾーンに入った時の対応策（アクション）を検討・決定しておきます。
CCPMのマネジメントでは、以上のような進捗管理方法により、遅れに対するアクションを決めます。
なお、危険ゾーン・注意ゾーン・安全ゾーンの開始時と、終了時のゾーンの傾きは、プロジェクトの難易度やプロジェクトバッファの量、リソースの安全性などで決めます。
基本的には、プロジェクト開始当初での遅れは、残タスク（残日数）が多いため早めに対処するように、プロジェクトバッファの消費率が少なくても危険ゾーンに入るようにし、残タスク（残日数)が少なくなれば、危険度が減るため消費量が多くても、直ぐには入らないようにします。
次回は、プロジェクト管理者が行うべき「マネージメント」について書きます。
